In diesem Papier wird ein einmaliges Prinzipal-Agent-Problem betrachtet. Der Eigentümer eines Unternehmens stellt einen Manager ein. Da der Unternehmenswert nicht vertraglich festgelegt werden kann, wird ein Anreizvertrag über das buchhalterische Einkommen geschlossen. Der Manager führt eine produktive Aufgabe aus, die sowohl den Unternehmenswert als auch das Einkommen erhöht, kann aber auch "window dressing" betreiben, um nur das Einkommen zu erhöhen.
Zu Beginn des Spiels entscheidet der Eigentümer, ob er ein internes Informationssystem (IIS) einführt und entweder einen mehr oder weniger restriktiven Satz von Rechnungslegungsstandards einführt.
Wenn er ein IIS einführt, liefert es dem Manager private Informationen über das Geschäftsumfeld des Unternehmens. Entscheidet er sich für ein restriktives Rechnungslegungssystem im Gegensatz zu einem diskretionären, werden die Window-Dressing-Aktivitäten weniger effektiv. In Ermangelung eines IIS ist das Agency-Problem ein Moral-Hazard-Problem. Die Einführung eines IIS führt zusätzlich zu einem Problem der adversen Selektion.
Wir stellen fest, dass es entweder optimal sein kann, ein restriktives Rechnungslegungssystem mit oder ohne IIS einzuführen, oder ein diskretionäres System mit einem IIS zu kombinieren. Immer dann, wenn das Geschäftsumfeld des Unternehmens eher schlecht als gut ist, wird eine restriktive Rechnungslegung bevorzugt. Ist das Umfeld eher schlecht als gut, ist entweder eine Kombination aus restriktiver Finanzbuchhaltung und keinem IIS oder eine Kombination aus diskretionärer Finanzbuchhaltung und einem IIS optimal. Die Einführung eines IIS ist dann vorteilhaft, wenn das Umfeld des Unternehmens ausreichend heterogen ist. Eine größere Heterogenität erhöht jedoch per se die Agency-Kosten und verringert die Auszahlung des Auftraggebers.
Dieser Text wurde mit DeepL übersetzt am 26.02.2026

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Dieses Projekt untersucht die Anreizeffekte der subjektiven Leistungsbewertung in einer Agentur
Situation. Ein Manager (Agent) wird von seinem Vorgesetzten (Prinzipal) mittels eines subjektiven Leistungsberichts
Bericht bewertet. Natürlich ist der Vorgesetzte in der Lage, den Bericht zu verfälschen. Die Führungskraft schätzt vorteilhafte
Bewertungen, verachtet aber auch willkürliche oder ungenaue Beurteilungen. Dementsprechend ist seine Reaktion auf eine
auf eine vermeintlich verzerrte Berichterstattung nicht einfach. Seine Reaktion auf eine Unterbewertung ist immer
negativ, seine Reaktion auf eine Überbewertung dagegen nicht eindeutig positiv. In diesem
können wir feststellen, dass die Diskretion bei der Berichterstattung für den Auftraggeber entweder vorteilhaft oder nachteilig sein kann.
Insbesondere macht die Option der Voreingenommenheit die Bereitstellung von Anreizen teurer, verringert aber auch das Risiko des Agenten und ermöglicht es, die
das Risiko des Agenten und ermöglicht es, seine Bewertungsreaktion zum Nutzen des Unternehmens zu steuern.
Außerdem stellen wir fest, dass häufig beobachtete Verzerrungsmuster wie Zentralitätsverzerrung und Kronzeugenregelung
endogen in unserem Modell entstehen.
Dieser Text wurde mit DeepL übersetzt am 26.02.2026

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In diesem Papier modellieren wir die Interaktion zwischen einem Wirtschaftsprüfer und einem Kundenunternehmen. Der Manager des Kundenunternehmens kann entweder wahrheitsgemäß berichten oder Betrug begehen. Der Prüfer muss eine zweistufige Prüfung planen, die es ermöglicht, Betrug aufzudecken. In der ersten Stufe wird ein KI-Tool eingesetzt, das ein Signal über die Qualität des internen Kontrollsystems (IKS) des Kunden liefert. Durch die Einstufung des IKS als schwach oder stark ändert das Signal die Erwartungen des Prüfers hinsichtlich der Betrugswahrscheinlichkeit des Kunden. In der zweiten Phase entscheidet der Prüfer über seinen Prüfungsaufwand in Abhängigkeit von den durch die AI bereitgestellten Informationen. Vergleicht man die KI-Situation mit einer Benchmark-Situation ohne KI-Einsatz, so stellt man fest, dass der Einsatz des KI-Tools die Anreize des Managers, Betrug zu begehen, verringert. Gleichzeitig wird der Gleichgewichtsaufwand des Prüfers reduziert. Infolgedessen bleibt die Wahrscheinlichkeit, dass tatsächlicher Betrug aufgedeckt wird, unverändert. Wir erweitern unser Modell und lassen zu, dass das KI-Tool so angepasst werden kann, dass es sich entweder auf die Aufdeckung des schwachen IKS, des starken IKS oder auf beide gleichermaßen konzentrieren kann. Wir stellen fest, dass die KI-Spezifikation, die die Ex-ante-Wahrscheinlichkeit für Betrug minimiert, nicht unbedingt mit der Spezifikation übereinstimmt, die die Prüfungskosten minimiert. Daraus folgt, dass vom Prüfer, der für die Anpassung der KI zuständig ist, nicht unbedingt erwartet werden kann, dass er dies in einer Weise tut, die Betrug minimiert.
Dieser Text wurde mit DeepL übersetzt am 26.02.2026

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In diesem Projekt wird untersucht, wie moderne KI-basierte Analyseansätze dazu beitragen können, Muster zu erkennen, die potenziell mit Unregelmäßigkeiten in der Finanzberichterstattung verbunden sind. Durch die Untersuchung von öffentlich beobachtbaren Signalen und organisatorischen Merkmalen soll die Studie Erkenntnisse darüber liefern, wie datengesteuerte Methoden zu einem besseren Verständnis der Faktoren beitragen können, die berichtsbezogenen Problemen vorausgehen.
Dieser Text wurde mit DeepL übersetzt am 26.02.2026

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In diesem Projekt wird untersucht, ob die Ungleichheitsaversion von Agenten das Nichtkongruenzproblem in Multitasking-Auftraggeber-Agenten-Beziehungen abmildern kann. Wenn die Leistungsmessung nur einen Teil der wertschöpfenden Aktivitäten eines Agenten belohnt, verteilt der Agent seine Anstrengungen auf die belohnten Aufgaben und nicht auf diejenigen, die dem Ziel des Auftraggebers am besten dienen. Ein ungleichheitsaverser Agent, der Unterschiede in der Auszahlung gegenüber dem Auftraggeber nicht mag, kann das Ziel des Auftraggebers teilweise verinnerlichen und seinen Aufwand entsprechend anpassen. Das Projekt untersucht, ob Ungleichheitsaversion die Aufwandsverteilung in Richtung der erstbesten Aufgabe verschieben kann, indem sie die Kongruenz verbessert.
Dieser Text wurde mit DeepL übersetzt am 26.02.2026

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Diese Studie untersucht die Determinanten hybrider Arbeitsvereinbarungen mit Hilfe eines Prinzipal-Agenten-Rahmens und konzentriert sich darauf, wie Moral Hazard und endogene Überwachung mit heterogener Produktivität bei Fern- und Vor-Ort-Arbeitsplätzen zusammenwirken. Das Modell beschreibt die Bedingungen, unter denen Unternehmen hybride Arbeitsformen einführen, beibehalten oder aufgeben, und erklärt, warum sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber Vor-Ort-Arrangements bevorzugen können, selbst wenn die Aufgaben technisch gesehen aus der Ferne erledigt werden können. Durch die Integration empirischer Daten zu postpandemischen Arbeitsmustern mit der Agenturtheorie hebt die Analyse hervor, wie Unterschiede in der Beobachtbarkeit, der Produktivität und den Präferenzen die Realisierbarkeit hybrider Arbeitsformen beeinflussen, und hilft, die teilweise Rückkehr zu Büroumgebungen zu erklären.
Dieser Text wurde mit DeepL übersetzt am 26.02.2026

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Ein Unternehmen, das eine offene Stelle zu besetzen hat, kann in der Regel unter verschiedenen Bewerbern wählen. Es kann sich insbesondere dafür entscheiden, einen Mitarbeiter aus dem Unternehmen zu befördern oder alternativ einen Kandidaten von außen einzustellen. Empirische Beobachtungen zeigen, dass sowohl interne als auch externe Einstellungen auf verschiedenen Hierarchieebenen stattfinden.
In diesem Projekt untersuchen wir, was die Entscheidung für eine externe oder interne Einstellung beeinflusst. Darüber hinaus analysieren wir die Folgen dieser Entscheidung für die Anreizgestaltung.
Dabei gehen wir davon aus, dass interne Bewerber besser über das Unternehmen selbst, die zu besetzende Stelle und die möglichen Erfolge bei der Besetzung der Stelle informiert sind als externe Bewerber. Aus dieser Perspektive läuft die Entscheidung für einen internen und einen externen Kandidaten auf die Frage hinaus, ob jemand mit mehr oder weniger privaten Informationen eingestellt werden soll, wobei mehr Informationen und eine größere Informationsasymmetrie gegen weniger Informationen in Kombination mit einer geringeren Informationsasymmetrie abgewogen werden. Formal vergleichen wir ein Agenturproblem mit Moral Hazard und negativer Selektion mit einem reinen Moral Hazard Problem.
Erste Ergebnisse zeigen, dass es entscheidend von den Unterschieden in den Typen abhängt, ob die Einstellung eines internen oder eines externen Kandidaten zu höheren erwarteten Auszahlungen für das Unternehmen führt. Das Gleiche gilt für die optimale Intensität der Anreize.
Dieser Text wurde mit DeepL übersetzt

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This paper investigates incentive effects from subjective performance evaluation in an agency setting. A manager (agent) is evaluated by his superior (principal) via a subjective performance report. Naturally, the superior is able to distort the report. Assuming a fairness-sensitive manager, his response to a percieved reporting bias is not straightforward. His reaction to an undervaluation is always negative, his reaction to overvaluation, in contrast, not unequivocally positive, due to fairness issues. Within this setting, we
find that reporting discretion can be either bene
cial or detrimental to the principal. In particular, the option to bias renders incentive provision more costly but also reduces the agent's exposure to risk in the optimal contract. Moreover, we
find that frequently observed bias patterns such as centrality bias and leniency bias arise endogenously in our model.

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We consider a moral hazard type agency problem. Two tasks need to be performed within the agency. The risk neutral principal can either delegate both tasks to an agent or perform one of the tasks himself. As the principal s surplus is not contractible by assumption, the incentive contract offered to the agent needs to be based on an incongruent performance measure. Agency costs arise from a risk and incentive trade-off as well as from a congruity problem.

Establishing that the relation of sensitivity to productivity ratios to one another in both tasks is crucial for the delegation choice, we obtain the following results: Full delegation dominates partial delegation in settings where scaling of incentives effectively reduces agency costs and cost of risk is moderate. Partial delegation is preferred if alignment of incentives reduces the congruity problem and becomes increasingly favorable the higher the cost of risk.

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Die Vor- und Nachteile der Dezentralisation von Aufgaben und Entscheidungsrechten gegenüber ihrer Zentralisation wurden bereits in einer Reihe von Literaturbeiträgen untersucht. Als Vorteile der Dezentralisation werden in der Regel die Möglichkeit, private Information des Entscheidungsträgers zu nutzen, Schonung der Zeit des Top-Management sowie Motivationsaspekte genannt. Als Nachteile gelten entstehende Anreiz- und Kontrollprobleme. Insbesondere in formal-theoretischen Analysen zum Thema werden allerdings typischerweise Extreme verglichen: Vollständige Zentralisation wird vollständiger Dezentralisation gegenübergestellt, um die oben genannten Trade-offs zu untersuchen. In der Mehrheit der praktisch relevanten Fälle besteht jedoch gar nicht die Möglichkeit einer vollständig zentralistischen Organisationsstruktur. Wenn die Unternehmensgröße einen bestimmten Level übersteigt, führt die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des Top Managements geradezu automatisch zur Delegation bestimmter Entscheidungen. Eine Wahl zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung besteht insofern nur für spezifische Fälle, wie z.B. die zentrale oder dezentrale Ansiedlung eines Projekts. Diese Überlegungen aufgreifend wird in einem zweiperiodigen Prinzipal-Agenten Problem die Dezentralisierung einer Projektentscheidung ihrer Zentralisierung gegenübergestellt, wobei der Agent über die Projektabwicklung hinaus in jeder Periode eine Arbeitsleistung erbringt. Bei Dezentralisierung der Projektentscheidung wird angenommen, dass der Agent die Profitabilität des Projekts vor seiner Entscheidung beobachtet. Die gewünschte Entscheidung muss allerdings gemeinsam mit der anderen Arbeitsleistung über einen Anreizvertrag motiviert werden. Bei zentraler Projektdurchführung wird dagegen davon ausgegangen, dass die Projektprofitabilität nur abgeschätzt werden kann. Eine Anreizsetzung zur Motivation der gewünschten Entscheidung ist allerdings auch nicht nötig. Vor und Nachteile von Dezentralisation werden in zwei Settings gegenübergestellt. Im ersten Fall wird davon ausgegangen, dass am Beginn des Spiels ein zweiperiodiger, nicht neuverhandelbarer Entlohnungsvertrag geschlossen werden kann (Commitment). Im zweiten Fall wird berücksichtigt, dass bei Einigkeit Verträge in aller Regel neuverhandelbar sind und die Menge der möglichen Verträge wird auf neuverhandlungssichere Verträge beschränkt. Es zeigt sich, dass Vor- und Nachteile von Dezentralisation sehr unterschiedlich ausfallen, wenn beide Settings verglichen werden.

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Im deutschen Corporate Governance Kodex wird, ebenso wie im Aktienrecht und den Kodizes anderer Länder, eine erfolgsabhängige Entlohnung des Top Managements von Unternehmen gefordert. Als Anknüpfungspunkt sollen möglichst langfristig orientierte Performancemaße dienen. Ein solches Performancemaß, das insbesondere in der Literatur zur Wertorientierten Unternehmenssteuerung propagiert wurde, ist der Shareholder Value. Eben dieser geriet aber in jüngster Zeit auch als Folge der Finanzkrise in die Kritik. Insbesondere auf politischer Ebene wurden vom Shareholder Value ausgehende überzogene Anreize identifiziert, die Fehlverhalten von Managern induziert hätten. Aus einer wissenschaftlichen Sicht, lässt sich diese Argumentation schwer nachvollziehen. Stattdessen soll im vorliegenden Projekt eine andere mögliche Schwäche des Fair Values beleuchtet werden. Wenn  Manager nämlich zur strikten Fair Value Maximierung motiviert werden, bedeutet das u.a. auch, dass ihnen unterstellte Mitarbeiter hinsichtlich ihres Gehalts auf den Reservationsnutzen gedrückt werden. Ist dies der Fall, so sind aber u.U. persönliche Investitionen, die Produktivität und Qualität der Arbeitsleistung erhöhen aus Sicht des Mitarbeiters nicht mehr sinnvoll, da erzielbare Renten vom Manager abgeschöpft würden. Ein Hold-Up Problem entsteht. Im Rahmen dieses Projekts soll die Frage gestellt werden, wie Anreizverträge mit Managern und begleitende Mechanismen aussehen können, um aus gesamtwirtschaftlicher Sicht schädliche Hold-Up Probleme der oben beschriebenen Art zu vermeiden. Methodische werden Agencytheoretische Modelle mit Neuverhandlungsmöglichkeit verwendet.

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Im Rahmen der internationalen Diskussion über geeignete Corporate Governance Strukturen untersucht dieses Projekt Ursachen für unzureichende Arbeit von Audit Committees.

Betrachtet wird ein Unternehmen, dessen Management mit einer bestimmten exogen vorgegebenen Wahrscheinlichkeit verzerrte Daten im Jahresabschluss präsentiert.

Der Jahresabschluss wird von einem unabhängigen Wirtschaftsprüfer geprüft und testiert. Im Anschluss daran wird er dem Aufsichtsrat zur Prüfung vorgelegt.

Beide Institutionen, Prüfer und Aufsichtsrat, verwenden nicht perfekte Prüfungstechniken. Diese werden als privat beobachtete, nicht perfekte Signale über die Qualität des Jahresabschlusses modelliert. Die Zuverlässigkeit des Signals hängt von der Qualität der Institution, ihrem "Typ", ab. Es befinden sich jeweils gute und schlechte Typen am Markt.

Annahmegemäß beobachten zwei gute Typen stets das gleiche Signal, welches jedoch, wenn auch mit geringer Wahrscheinlichkeit, falsch sein kann. Schlechte Typen beobachten dagegen ein uninformatives Signal (noise). Sowohl der Prüfer als auch die Mitglieder des Audit Committees sind daran interessiert, Reputation am Markt aufzubauen, um ihre Zukunftsperspektiven zu verbessern. Zu einem zukünftigen Zeitpunkt wird die Qualität des Jahresabschlusses für die Öffentlichkeit erkennbar, sodass das Urteil von Prüfer und Aufsichtsrat gemeinsam mit der tatsächlichen Qualität des Abschlusses zur Beurteilung ihrer Fähigkeiten herangezogen werden kann. Modelltheoretisch kann gezeigt werden, dass ein spieltheoretisches Gleichgewicht mit Herdenverhalten existiert, in dem der Aufsichtsrat strikt dem Urteil des Prüfers folgt, unabhängig von dem ihm vorliegenden Signal.

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In mehreren europäischen Staaten sind börsennotierte Unternehmen verpflichtet, zwei Führungsgremien einzurichten: Einen Vorstand (executive board, EB) und einen Aufsichtsrat (supervisory board, SB). In der jüngsten Debatte über geeignete Corporate Governance ist dabei auch die erfolgsabhängige Vergütung des supervisory board diskutiert worden. So verpflichtet der Deutsche Corporate Governance Kodex die Unternehmen zu einer performanceabhängigen Vergütung des SB und empfiehlt dabei die Verwendung sowohl kurzfristiger als auch langfristiger Performancemaße.

In der bisher vorliegenden Arbeit (siehe abgeschlossene Projekte) wurde ein zweistufiges Prinzipal-Agenten-Modell verwendet, um die Anreizwirkungen einer erfolgsabhängigen Aufsichtsratsvergütung zu analysieren. Das erste agency-Problem besteht zwischen SB und EB. SB ist für den Entlohnungsvertrag des EB zuständig. Dieser Entlohnungsvertrag steuert den Arbeitseinsatz des EB und verlangt zudem die Abgabe eines (möglicherweise verzerrten) Berichts des EB. Das zweite agency-Problem betrifft die Eigner des Unternehmens und SB. Die Eigner bestimmen einen Entlohnungsvertrag für SB, der zum einen die richtigen Vertragsanreize für SB innerhalb des agency-Problems mit EB setzen soll und zum anderen Kontrollaktivitäten induzieren soll, um die Verzerrungsanreize des EB bezüglich des Berichts einzuschränken. Als Performancemaße für die Entlohnung des supervisory boards stehen grundsätzlich der Bericht des EB und der Marktpreis des Unternehmens zur Verfügung. Es wird gezeigt, dass eine erfolgsabhängige Entlohnung des SB auf Basis des Berichts niemals optimal ist. Eine marktpreisabhängige Vergütung hingegen kann unter bestimmten Bedingungen geeignete Anreize induzieren.

Die oben kurz beschriebene Arbeit ist als erster Teil eines umfassenderen  Projekts zu verstehen.

Weitere Teilprojekte befassen sich mit Aspekten, die im Rahmen des bisher verwendeten Modells nicht thematisiert werden konnten. So wurde bisher die Frage der Qualifikation des Managers nicht betrachtet und somit auch Folgen mangelnder Fähigkeiten ausgeklammert. In Erweiterung sollen diese Aspekte berücksichtigt werden, sodass zugelassen wird, dass der Aufsichtsrat die Entlassung eines erfolglosen Managers erreichen kann. Dazu bedarf es einer Identifikation des Manager-Typen, wie sie typischerweise in Adverse-Selection Modellen betrachtet wird.

Ein weiterer Aspekt des Folgeprojekts soll die Identifikation von Vor- und Nachteilen von One-Tier versus Two-Tier Systemen sein. Während bis dato eine Two-Tier Struktur exogen vorgegeben worden ist, soll in einer Erweiterung betrachtet werden, welche Rahmenbedingungen uU alternative Systeme vorteilhaft werden lassen.

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Untersucht werden Oligopolmärkte mit Cournot Wettbewerb. In solchen Märkten können durch Entscheidungsdelegation an Manager in Kombination mit Anreizverträgen strategische Effekte erzielt werden. Das Projekt untersucht zunächst verschiedene denkbare Entlohnungsformen hinsichtlich ihrer Vorteilhaftigkeit. Ausgehend von diesen werden gleichgewichtige Übernahmestrategien untersucht und die Notwendigkeit von gesetzlichen Regelungen zur Vermeidung von Marktkonzentration hinterfragt.

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Dieses Projekt befasst sich einerseits mit der Gestaltung von aktienkursabhängigen Entlohnungssystemen an sich, andererseits mit den handels- wie steuerrechtlichen Folgewirkungen dieser Entlohnungssysteme. Untersucht werden insbesondere die Wirkungen rechtlicher Rahmenbedingungen auf die Ausgestaltung der Entlohnungssysteme. Hinsichtlich der relevanten Rechnungslegungsvorschriften bilden die Regelungen nach IFRS und US-GAAP den Ausgangspunkt.

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In mehreren europäischen Staaten sind börsennotierte Unternehmen verpflichtet zwei Führungsgremien einzurichten: Einen Vorstand (executive board, EB) und einen Aufsichtsrat (supervisory board, SB). In der jüngsten Debatte über geeignete Corporate Governance ist dabei auch die erfolgsabhängige Vergütung des supervisory board diskutiert worden. So verpflichtet der Deutsche Corporate Governance Kodex die Unternehmen zu einer performanceabhängigen Vergütung des SB und empfiehlt dabei die Verwendung sowohl kurzfristiger als auch langfristiger Performancemaße. Wir verwenden ein zweistufiges Prinzipal-Agenten-Modell, um die Anreizwirkungen einer erfolgsabhängigen Aufsichtsratsvergütung zu analysieren. Das erste agency-Problem besteht zwischen SB und EB. SB ist für den Entlohnungsvertrag des EB zuständig. Dieser Entlohnungsvertrag steuert den Arbeitseinsatz des EB und verlangt zudem die Abgabe eines (möglicherweise verzerrten) Berichts des EB. Das zweite agency-Problem betrifft die Eigner des Unternehmens und SB. Die Eigner bestimmen einen Entlohnungsvertrag für SB, der zum einen die richtigen Vertragsanreize für SB innerhalb des agency-Problems mit EB setzen soll und zum anderen Kontrollaktivitäten induzieren soll, um die Verzerrungsanreize des EB bezüglich des Berichts einzuschränken. Als Performancemaße für die Entlohnung des supervisory boards stehen grundsätzlich der Bericht des EB und der Marktpreis des Unternehmens zur Verfügung. Wir zeigen, dass eine erfolgsabhängige Entlohnung des SB auf Basis des Berichts niemals optimal ist. Eine marktpreisabhängige Vergütung hingegen kann unter bestimmten Bedingungen geeignete Anreize induzieren.

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Untersucht werden ökonomische Wirkungen von Hedgingstrategien unter Verwendung informationsökonomischer Ansätze. Zwei Aspekte standen in der bisherigen Arbeit im Vordergrund: 1. Welche Auswirkungen können Hedgingstrategien und deren Publikation im Rahmen der Rechnungslegung auf das Verhalten von Konkurrenten haben? 2. Welche Anreize bestehen aus Sicht der Unternehmen in Bezug auf die Anwendung von Hedge Accounting Vorschriften?

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